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浅议发电企业全面预算管理体系
发布时间:2009-08-21   信息来源:中国云顶娱乐网页登录   

             云顶娱乐网页登录集团江苏分企业  王茂华

    电力工业改革的结果,最终将使发电企业走向市场,成为竞争的主体。电力企业是一个为社会提供及时服务的企业,在以生产为主导的计划经济体制下,发电企业提高及时服务质量的途径是不断提高设备的健康水平。而今天和将来,大家追求的将是在提供及时服务的同时获取最大的利润,因此,如何合理应用信息技术,借助有效的管理方法,既保证足够的安全裕度,又降低成本、提高设备利用率,走“安全效益”型的管理道路,成为发电企业必须面对并迫切需要解决的问题。

在信息化已经渗透到大家生活的方方面面的今天,许多电力企业也已重视信息化建设,在这种背景下,许多企业想通过实施ERP系统来加快企业的信息化建设,提高企业IT应用水平,增强企业的综合能力。

由此可见,发电企业的竞争将越来越激烈,如何在越来越激烈的市场竞争中生存和求得发展,是发电企业的管理者所面临的严峻挑战。

 

一、发电企业内部的现状

1、薄弱的市场意识制约企业竞争能力的形成

在激烈的市场竞争中,电力企业如何通过提供高质、低价、便捷供电服务,逐步形成自己的竞争优势和核心能力,是企业生存和发展的关键。但是,由于受传统计划经济思想的影响,电力企业尚未跳出“通过不断提高设备健康水平的途径提高及时服务质量”的“生产型”管理模式。具体表现为:不计成本地以机组的安全稳定性和健康水平衡量生产管理的成败、不计价格地以发电量的多少衡量经营的成败、不管消耗多少地以提高机组设备的健康水平评价设备管理水平、不管单价地以是否提供优质的设计煤种衡量燃料管理水平、单纯地以事后式会计成本、利润数据评判财务管理水平等,而实际上,这些在一定程度上制约了企业核心竞争能力的形成和经济效益的提高。

 

2、粗放型管理制度导致管理不到位,难于适应市场经济的要求

市场经济要求现代企业严格按照企业管理制度进行制度化规范管理,从而保证企业的有序、健康运作。由于受传统学问和计划经济思想的影响,面对现存的管理制度,一方面表现为制度实行不力和不严,使管理制度流于形式难于起到管理制度应有的引导作用,从而消弱了管理的效力;另一方面表现为制度本身的不完善性。主要表现在业绩考核制度方面,存在考核指标设置不十分合理,从而在一定程度上使考核未能落到实处,使业绩考核流于形式,或为“吃大锅饭”创造了条件。并在实行考核制度的实践中,对考核指标实施监督的单位还需进一步明确,更缺少有关责任部门对指标提出改进的分析意见。

 

3、不完善的奖励方法弱化了应有的激励作用

现代企业管理要求做到“权、责、利”的一致性,据此激励员工与企业经营目标保持一致,并调动员工的工作积极性。但是大家现行的“工资+奖金”的奖励模式,由于未能完全与企业及员工的业绩挂钩,从而使企业在奖金分配上存在“吃大锅饭”的现象,未能起到应有的奖励作用。

 

二、全面预算管理的必要性

1、适应市场快速变化要求。现代市场经济的一个重要特点是市场变化的常态化,包括原材料市场(比如燃料)和产品市场(比如电),这就要求企业对市场作出快速反应。市场的高度无序,要求企业内部的高度有序性,方能保证企业对市场的快速反应。大家希翼通过全面预算管理确保企业内部有序,它可以通过对各种市场变量的调整,预测并计量企业受市场变化的影响程度,并据此提出相应的对策,使企业能在较短的时间内对市场的变化作出快速反应,由此提高企业的市场适应能力和竞争能力。

2、提高企业竞争能力的要求。大家知道,企业的产品生产过程消耗了各种作业,而各种作业则消耗了企业的有限资源。因此,作业业绩是企业竞争优势的唯一来源。大家通常会发现,与竞争者相比较,各个企业都可获得相同的原材料、资本、技术、设备和机器、卖主和供应商、劳动力及顾客,但是各个企业的经营业绩却不一样。在此情形下,竞争者与其他企业的主要差异就在于作业及其流程业绩。有一位国际著名的管理学家认为“唯一真正有效的成本削减途径就是减少作业。一个值得注意的细节是,要尽量删除那些无效的成本,但不能轻易去做那些本来就不该做的事”。美国的一位著名管理学家、哈佛商学院教授迈克尔·哈默主张在当今全球化经济中企业要获得生存乃至成功,必须围绕其生产流程进行重组,并摒弃过去工业化时代沿袭下来的以任务为中心的组织形式。哈默认为,做企业的原则包括:“企业的目的是为客户创造价值,客户的价值是通过流程创造出来的,企业的成功源于出色的流程绩效”。全面预算管理通过将关键业绩指标层层分解落实到企业内部的各种作业及其流程,并把它与企业发展战略有机结合,据此不仅可以评判企业作业效率和作业流程绩效,而且可以使企业业绩评价深入到作业层次,从而为改进业务流程提供了较为可靠的数据和依据,进而有助于提高企业的竞争能力。

3、企业业绩考核的要求。能够真实反应企业各个作业流程的业绩的评价,才能将企业的总体目标很好地与个人的业绩挂钩。还需要有相应的业绩考核指标和办法,方能激发员工的工作积极性和能动性。全面预算管理可以将业绩考核及其指标深入到作业层次,从而可以为以业务流程绩效为依据对企业各部门、员工进行业绩考核和奖励提供保证。

 

三、“全面预算管理”体系概要

1、 全面预算管理的含义:

全面预算管理是依据企业决策方案的要求,对生产经营等活动确定明确的目标,并表现为预计损益表、现金预算等一整套预计的财务报表及其附表,借以预计未来期间的财务状况和经营成果。它既是对已经选定的各个决策方案,以货币形式进行综合和概括,借以总括地反映企业总体在一定期限内所应实现的目标和完成的任务;同时,又要以它为依据,作进一步分解、落实,使之具体化为企业内部各层级、各单位在具体完成企业总体目标和任务中,各自应实现的目标、完成的任务,并以此作为它们开展日常生产经营活动的准绳和进行业绩评价的依据。

2、“全面预算管理”设计方针:

1)            ERP管理思想和业务流程重组理念为基础,构筑覆盖企业经营活动的企业信息网,应用满足企业管理需求的应用App系统;

2)            以《ISO9001质量管理体系》标准为引导,制定贯穿企业生产经营活动全过程的管理程序和管理标准,实施企业生产经营活动的全过程控制;

3)            应用管理会计的原理和方法,实施各项生产经营指标的分析、监督和考核工作中。

ERP管理思想和工作流程重组为基础的管理计算机信息网络系统应满足:一条或多条信息能从其产生的源头主动或被动地任意转移到需要此信息的场所,而且这个转移是顺利、准确和及时的。为了实现本企业信息的集成,一方面应保证在企业复杂环境中每一个信息发布点和信息收集点之间有顺畅的物理通道,另一方面,保证企业复杂环境中大量的、散布的、异步的、异质的信息处理点能够相互协调、有序、同步地进行信息交流。实现企业生产经营各层次所需信息的系统和信息有机的集成。通过这一系统的逐步建立,体现对生产经营全过程的资源消耗进行管理的思想;体现精益生产和生产经营同步协调的思想;体现事先计划与过程控制的思想。并最终实现,系统运行集成化,App的运作跨越多个部门;业务流程合理化,各级业务部门根据完全优化后的流程协调统一工作;绩效监控动态化,绩效系统能即时反馈以便纠正管理中存在的问题;管理改善持续化,企业建立一个可以不断自我评价和不断改善管理的机制。

以《ISO9001质量管理体系》标准为引导的企业生产经营活动过程控制方法,称之为“PDCA”方法,P-策划,是指根据市场的要求和企业的方针,建立提供结果所必要的目标和过程;D-实施,是指实施过程;C-检查,是指根据方针、目标和生产过程的要求,对生产和经营全过程进行监视和测量,并报告结果以及存在的差异;A-改进,是指采取措施,以持续改进生产经营过程的业绩。

管理会计的主要目的在于为企业内部各级管理部门和人员提供进行经营决策所需的各种经济信息。这些信息应该满足特定的要求,详细到可供计划、控制和决策使用。提供信息的范围根据需要应具有很大的伸缩性,同时,既有历史信息,也有预测信息。所遵循的约束条件是以满足成本/效益分析的要求为准,无外部的强制约束。

在通过全面预算管理实现生产经营指标的分析、监督和考核的过程中,应按照管理会计的原理和方法,对售电成本进行预测、计划、决策、控制与分析。就是,采用标准成本管理体系,引入标准成本、先行标准成本、模拟成本和实际成本四种成本类型,实现事前计划、事中控制和事后分析。在成本发生前,通过对历史资料的分析研究和反复测算,制定出未来某个时期内各种生产条件处于正常状态下的标准成本,作为成本控制的依据和基础。在成本发生过程中,将实际发生的成本与标准成本进行对比,记录产生的差异,并进行控制和适当的调整。在成本发生后,对实际成本与标准成本的差异进行全面的综合分析研究,发现问题,解决问题,并制定新的标准成本。其中,要做的工作除按照相关的制度和原理进行成本计算,最重要的是成本差异的分析。对于实际成本与标准成本的差异,不论是节约还是超支,只要超过了规定的容差限度,都应进行差异分析。

 

3、 全面预算管理的基础工作范围:

“全面预算管理”工作涉及企业生产经营和管理工作的诸方面,是用货币和具体指标衡量的方式对企业各项经营成果的评价。因此是一个覆盖全厂的一个复杂系统,要做好此项工作,其基本保证应该是,首先做好企业各项管理的基础工作。这些基础工作主要包括以下六方面:

1)      标准化工作主要是针对企业技术标准、管理标准和工作标准的制定、贯彻实行和管理工作。标准化有助于提高企业经营效益;也通过“标准”的提供,大大减少具体的经营协调、技术协调和管理协调工作。

2)      定额工作:主要是指各项技术经济定额的制定、实行和日常管理工作。比如劳动定额、物资消耗定额、资金使用定额等。定额工作是制定实施计划、考核的重要依据。

3)      计量工作:主要是指测试、检查、化验、分析等方面的计量技术、器具、规则、要求和计量管理工作;

4)      信息工作:是指为企业的经营管理需要进行的信息收集、处理、存储、分析、利用等工作。如市场信息、经营环境信息、客户信息、各种物资信息、生产信息、固定资产、人事信息等。信息是企业经营管理的重要资源、是企业信息化建设的基石,信息管理是企业经营决策和绩效评价的重要依据。

5)      规章制度:是企业各类责任制度、管理制度和工作制度的制定、完善、实行和考核工作。制度约束就是“内部法治”,对规范管理过程、规范活动行为有十分重要的作用。

6)      职工基础教育:主要是指以提高素质为目的而对全体员工进行的基础教育和基本技能培训。之所以成为基础工作,是因为员工素质得以提高能有效促进企业经营管理工作的实行。

7)      经济责任制: 是指企业内部各部门和岗位完成企业经营目标的职责和权限。建立并完善企业各岗位经济责任制,是企业各项生产经营活动有效运转的保障,是企业各项方针政策有效贯彻的基础,是企业各项生产经营目标能够实现的前提。

8)          班组建设:班组是企业的细胞、是企业各项生产经营活动的实行者。所以,班组的人员素质、整体工作能力和班组内部管理的优劣,将直接影响到企业整体完成既定目标的能力。因此班组建设是一项不可或缺的基础管理工作。

 

四、“全面预算管理”总体构架

1、范围

根据企业的特点、生产经营管理的需要及各业务流程控制节点,可将“全面预算管理”划分成六个互相独立又互相关联的业务(作业)流程或称子系统,即:利润、成本、电量管理系统;经济技术指标管理系统;费用管理系统;可靠性管理系统;燃料管理系统和物资管理系统。各个系统的主要功能如下:

 

2、利润、成本、电量管理系统

该系统主要包括对企业年度利润、成本(包括构成成本的要素)、电量等主要指标的滚动正、反向预测,滚动月度分解,主要关联指标的月度分解,责任部门对主要指标(如发电量)的日分解。为领导及相关职能部门提供日在线成本、月度实际成本,月度利润等指标的及时统计,提供主要生产经营指标预测值和实际值的偏差统计分析。根据领导及经营工作的需要提供所需的任意时间段的相关指标统计分析等。

 

3、经济技术指标管理系统

该系统主要有实时系统和全厂经济技术指标三级分解、统计分析和考核系统组成,实时系统包括机组经济技术指标实时系统(来自机组DCS系统数据)、燃料经济技术指标实时系统(来自燃料程控系统数据)、粉煤灰实时系统(来自粉煤灰程控系统数据)、化学水处理实时系统(来自化水程控系统数据)和厂用电自动分析系统(全厂厂用电自动抄录分析系统)。计算机管理系统实时以图形界面的方式反映上述系统的技术参数并记录。各部门的责任人负责对系统前一天记录的技术数据及统计结果进行检查和确认并提出意见,确认后的数据转向职能部门的指标管理责任人,该责任人进行进一步的确认或修正,经修正并确认后的数据被系统存储并进入指标分解、统计和考核系统,作为日在线成本的计算依据和月度的考核依据。通过对覆盖生产全方位的经济技术指标的日控制、旬分析和月总结,实现经济技术指标管理的全方位、全员、全过程和全日制。

 

4、费用管理系统

该系统包括对全厂各类费用按要求预测按项目下达、按照部门分解以及部门内部的进一步分解,各项目费用和各类月度费用计划的上报、审核、批准和实行。系统实现对各类及各部门费用计划使用的超限预警和超预算控制。系统提供各类及各部门费用消耗的及时统计和完成率分析,从而实现费用的三级分解和三级控制。

 

5、燃料管理系统

该系统提供从燃料计划、采购、到港、港口到厂的运输、场存、煤场到锅炉原煤斗的输送全部环节的数量、质量、价格和消耗的及时信息,指标定额、分解、偏差统计和节点指标控制等。

 

6、物资管理系统

该系统提供从物资计划申报、审核、批准,到物资采购、验收入库、库存、零用消耗全部环节的工作自动流转及数量、价格、质量和消耗的及时信息,实现需用计划准确率(包括型号、规格、数量和参考价格)、临时计划数、采购费用实行率、采购入库验收率和计划与消耗差异的统计和分析,从而实现物资管理和控制的全方位和全过程。

 

7、全厂可靠性管理系统

把该系统纳入全面预算管理系统的目的,是要求在给定的费用额度内获得生产所需的机组设备可靠性,达到降低机组设备的维护费用但仍然保持生产所需的可靠性这一持续改进目标。主要做法是,对总体目标进行分解考核,分段实施,每月根据上月累计完成值与全年目标值,计算出剩余时间必须完成的指标和余量,合理安排计划检修的时间,控制非计划停运和降出力。在按月下达的可靠性指标中,对不同专业的等效可用系数作出具体的规定,当实际运行有偏离或有计划检修时,进行相应调整。严格考核制度,鼓励利用电网低谷备用或其它专业的消缺机会进行设备检查维护和消缺。

 

五、管理手段

全面预算管理的管理手段主要是应用管理会计的原理和方法,主要有事前预测分解计划、事中全过程控制、事后分析总结考核三个手段

 

1、事前预测、分解、计划:

以生产过程的流程和经营管理职能划分为纽带,以影响企业成本和利润的关键指标为考核节点指标,完善指标的分解体系,进一步分解原由多部门共同承担某项单一指标为分部门、分层次独立承担分级指标。例如:在利润控制环节,利润指标分解为上网电量、上网电价和单位售电成本两个节点指标;而上网电量又可分解为计划发电量、市场发电量、超发电量和综合厂用电率四个节点指标;综合厂用电率又可按照其组成继续分解,直至落实到具体的责任部门。在上网电量的控制节点中,计划发电量和市场发电量的责任部门是策划部,而超发电量的责任部门是运行部。另一个环节,同时根据企业下达的年度电量计划、利润指标计划、上缴计划等承包指标,根据市场需求预测,确定年度发电量目标,然后根据季节特点和年度生产计划安排初步确定月度电量目标,而完成电量的责任部门应根据月度生产计划安排,综合月度市场预测,确定本月电量目标及日发电目标。其他节点指标依此类推等等;

厂部对节点指标的分解只进行到相应的部门。各部门应根据本部门的情况,依照厂部节点指标的分解原则,对部门承担指标进行进一步的分解,至少应落实到班组,力求落实到个人。例如:全厂等效可用系数(或等效降出力小时)指标,厂部只将总的指标下达到相应的部门,部门应根据专业分工将这一指标下达到班组(锅炉、汽机、电气、热控等),班组应根据设备的分工分解到个人,这样层层分解落实,实现对员工指标与考核的兑现;

应区别对待有明确消耗定额的指标和还没有规范可行消耗定额或不宜实施消耗定额的指标,对待厂部有明确消耗定额的指标,应严格按照定额分解;暂时还没有规范可行消耗定额或不宜实施消耗定额的指标,应履行自下而上再自上而下的过程,实际分解下达应分轻重缓急,应“看菜吃饭”。如:机组检修费用的分解下达,首先应由生产部门上报检修项目费用计划,然后由专业组根据对机组安全性和经济性指标影响的重要程度,依次落实费用计划,对机组安全性和经济性影响很小或没有影响的检修项目计划,应严格控制其费用或取消该项目。在实施机组检修维护的生产过程中,生产部室应逐步积累典型检修项目的标准费用定额,逐步走向按照定额分解指标。

指标的分解应按照预定的目标持续改进并应该滚动进行,即上个月未完成的指标部分,应滚动加权分解到以后的时间段中去;一个项目费用的超计划使用,应该用相关项目的计划费用来充补。

 

2、事中全过程控制:

有效实施对生产经营指标的过程控制,是指标纵向分解到员工,横向覆盖生产经营活动的全方位的不可缺少的有机组成部分,指标的有效分解,加上全过程控制,才能够实现生产经营指标管理的全员、全方位、全过程和全日制。体现过程控制的主要手段是各节点指标的监督、分析和考核管理制度的制定、落实、对照检查和考核。从大的节点指标来讲,有发电量监督、分析和考核管理制度,生产技术经济指标分析监督和考核管理制度,全厂可靠性监督、分析和考核管理制度,燃料管理监督、分析和考核制度,物资管理监督、分析和考核管理制度,费用管理监督、分析和考核制度等等。此外,各部门还应根据本部门的具体情况,制定涵盖本部门生产经营全方位的相关制度或办法。在每一个管理制度中,应明确相应节点指标不同情况下的控制标准、节点指标控制的责任单位、监督考核部门、实施控制的措施细则、偏离控制标准的考核条款、超额完成节点指标的考核办法和不断改进办法等内容。

 

3、事后分析、总结和考核:

分析、总结和考核环节决不仅仅是简单地对节点指标完成情况的统计和考核奖惩兑现,更主要的是通过对节点指标完成情况的分析、对比和下一级指标的监督,找出存在的差距,指出提高的方向,制定落实的措施等。对应于节点指标的过程控制,指标的分析监督工作都应是全过程的,对于机组发电生产流程中的生产经济技术指标,班组应进行日分析和月总结,专工应进行日监督和月分析。厂部职能部门专工应进行定期和不定期的检查监督和月度分析。对于检修维护费用的消耗情况,监督和考核部门应跟踪典型检修项目的全过程,逐步了解和掌握实际和合理的消耗。等等

 

4、 实施办法

全面预算管理体系主要由三大部分组成,即,对各项管理职能、各业务流程作出具体要求和行为规范的相关管理制度(包括标准、制度和办法等);履行全厂生产经营基础数据的收集、整理、统计和分析及工作流转等功能的全厂计算机信息网络系统,及相关的制度;对生产经营指标的监督、分析、总结、考核和改进作出具体规定和要求的考核管理实施细则。体系的实行通过全厂月度综合计划职能来完成,即通过月度综合计划统一下达各部门(岗位)各项指标的计划值及主要工作要求,通过对月度综合计划的统计、分析和总结,对照相关管理标准和考核实施细则,实现对各部门的考核(奖惩)、给出存在问题和改进意见。

 

1)基础数据的收集、整理统计分析主要包括:

由六个子系统构成的,涵盖全厂生产经营安全方位的计算机网络系统及相关的应用程序的应用;

全面预算管理基础数据的录入、统计、分析管理制度。

 

2)监督、分析、总结和考核部分主要包括:

全厂生产经营指标监督、分析、总结和考核实施细则;

全厂生产经营指标定额;

全厂综合计划考核管理办法;

 

六、小结

全面预算管理包括了全厂生产经营各环节和流程的主要环节。体系根据本厂和本厂所处电网的实际情况,并结合分企业年度承包指标(利润、上缴、电量、费用、经济指标、燃料成本等),制定全厂全年主要目标,然后根据这些目标,对全厂生产经营的各环节进行层层分解,直至落实到班组(或个人);系统能及时统计各相关生产经营任务的完成情况,并给出与计划指标或预测指标的差异,体系根据各项指标的实际完成情况、差异原因,并作为评价某项业务流程或指标对应的责任单位(责任人)工作成果的考核依据。对于指标的分解和考核,从管理流程和职能划分,厂部分解到一个责任单位,相应的责任单位应作进一步的分解,直至落实到每一位责任人,体现管理的全员化;对指标的分解、分析和监督,从时间段来划分,年度指标滚动分解到月度,而如电量等主要指标应分解到每一天,实施月度内的滚动分解,实施这些指标的日监督和月分析,体现管理的全日制。

实施指标的有效分解,有效定额,及时统计,全员、全方位和全日制的监督和分析,实施有效的考核兑现,是全面预算管理准确性的保证,也是全面预算管理过程控制的具体体现。指标的有效分解,定额的精确确定,保证了各责任单位和责任人目标和任务的明确;借助实时系统和计算机系统,加上各级的监督,保证生产技术指标统计的及时性和准确性;借助计算机网络,将各业务流程中,各项生产经营活动产生的数据(包括技术经济指标和费用消耗等)及时输入计算机,保证了数据的准确性;在计算机系统中,一个指标只设一个编码,一次输入,保证了数据的唯一性,从而也保证了准确性。保证了指标分解的准确性、数据统计的及时性和准确性,保证了定额的精确性(考核基准值),辅以对各管理制度实行情况的监督和检查,严格按照考核实施细则实施考核和考核兑现,从而体现了全面预算管理的全过程控制,实现各责任单位和责任人在生产经营过程中职、责、权、利的统一。
  
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